年4回のシーズンテーマ・カラーストーリーを提案し、
マンスリースタイリングに落としこんで店頭VMDとリンクをかける。
週1回のミーティングと月に1度の経営会議に出席。
コンペティターの売れている商品の後を追いかける品ぞろえばかりしていて、
ブランド提案力が欠けていた。
小売店を多数持っていて毎月のスタイル出しの提案を求めていた。
初年度は、そのブランドを１シーズン手がけ、次のシーズンからは他の社内ブランドにも業務が拡大。
店頭販売の強い会社で、店頭商品も自社で生産する体制をとっていたため、
まず店頭から改革を着手。
店頭展開のマンスリースタイルを策定し、それににそったマネキン、
ディスプレイ配置、ビジュアルプレゼンテーション徹底。
マンスリースタイル案を店頭展開するためには、当然新しい商品ラインナップが必要。
商品は自社生産のため、スタイル案にあった生産作業を動かす。
まず、マンスリースタイル案のデザインイメージを複数出し、
それを生産パートナーである商社にディレクション。
パートナー商社とともに、サンプル出し、改善、サンプル出し、を繰り返し、
ゴールへ向かい業務を推進させる。
このプロセスを経て、社内では「我々のブランドデザインはこうあるべきだ」という、
デザインのコア意識が浸透していった。
毎月、毎週、店頭でスタイルを換え、積極的な運用に切り替えると、すぐにユーザーが反応。
以前の体制では、OEM会社（商社など）主動で商品が企画・展開されていたため、
ブランドの提案力が欠けていたが、
自社内でソフト部分をコントロールすることで、ブランドの訴求力が上がった。
顧客のファン化がはじまり、店頭でプレゼンテーションするアイテムの売上が伸びていった。
目先のトレンド、目先の売上に軸足を置いていた業務から、ブランドの軸を決め、
強い商品を作り、積極的に早いサイクルで店頭展開することに取り組んで以降、売上は向上。
特に徹底したのは、ブランドとしてブレのないマンスリースタイルの店頭提案。
当然、競合の同行やトレンドの変化は意識するも、いい意味で流されず、軸を持った商品展開を推進したことにより、
これまで獲得できなかった、ユーザーロイヤリティを獲得。
店頭、そしてブランドにファンができるようになった。
「お店から仕掛けるモノが売れる」という、非常に良い経営状態を作ることに成功。
契約〜1ヶ月
まず、ブランドのめざす方向をヒヤリング、ターゲットを店舗ロケーション、
売上規模などの「なりたい姿」を把握。
これまで行ってきた企画の進め方や内容、役割分担などを担当者それぞれから聞きとりを行う。
「なりたい姿」にフィットしたトレンドを加味した
シーズンディレクションと立ち上がり月のスタイリングを提案。
2ヶ月目〜4ヶ月
週1回の打ち合わせを重ね、月末には打出しスタイリングと展開アイテムが決定。
経営陣へプレゼンを行い承認を得る。
3ヶ月目〜5ヶ月
決定した企画内容をOEM会社にプレゼンし、
具体的な素材提案を依頼。
その後、デザイン、付属などの詳細を決定し、サンプル作成と見積りを依頼。
５ヶ月目〜
店頭に並んだ商品と実績を検証。
担当者と情報交換しながら次シーズンの企画の精度向上をはかる。
