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img1 マテリカとの契約内容
社内4ブランドのシーズンディレクションとマンスリースタイリングの提案業務を委託。
年4回のシーズンテーマ・カラーストーリーを提案し、
マンスリースタイリングに落としこんで店頭VMDとリンクをかける。
週1回のミーティングと月に1度の経営会議に出席。
マテリカとの契約前に抱えていた課題
市場においてスタイルセッターであるべきなのにもかかわらず、
コンペティターの売れている商品の後を追いかける品ぞろえばかりしていて、
ブランド提案力が欠けていた。
小売店を多数持っていて毎月のスタイル出しの提案を求めていた。
マテリカとの接点
知人からの紹介を受け、社内4ブランドある中の1つのブランドを担う、統括責任者の方と面談。
初年度は、そのブランドを1シーズン手がけ、次のシーズンからは他の社内ブランドにも業務が拡大。

店頭販売の強い会社で、店頭商品も自社で生産する体制をとっていたため、
まず店頭から改革を着手。
店頭展開のマンスリースタイルを策定し、それににそったマネキン、
ディスプレイ配置、ビジュアルプレゼンテーション徹底。

マンスリースタイル案を店頭展開するためには、当然新しい商品ラインナップが必要。
商品は自社生産のため、スタイル案にあった生産作業を動かす。

まず、マンスリースタイル案のデザインイメージを複数出し、
それを生産パートナーである商社にディレクション。
パートナー商社とともに、サンプル出し、改善、サンプル出し、を繰り返し、
ゴールへ向かい業務を推進させる。

このプロセスを経て、社内では「我々のブランドデザインはこうあるべきだ」という、
デザインのコア意識が浸透していった。

毎月、毎週、店頭でスタイルを換え、積極的な運用に切り替えると、すぐにユーザーが反応。
以前の体制では、OEM会社(商社など)主動で商品が企画・展開されていたため、
ブランドの提案力が欠けていたが、
自社内でソフト部分をコントロールすることで、ブランドの訴求力が上がった。
顧客のファン化がはじまり、店頭でプレゼンテーションするアイテムの売上が伸びていった。

目先のトレンド、目先の売上に軸足を置いていた業務から、ブランドの軸を決め、
強い商品を作り、積極的に早いサイクルで店頭展開することに取り組んで以降、売上は向上。

特に徹底したのは、ブランドとしてブレのないマンスリースタイルの店頭提案。
当然、競合の同行やトレンドの変化は意識するも、いい意味で流されず、軸を持った商品展開を推進したことにより、
これまで獲得できなかった、ユーザーロイヤリティを獲得。
店頭、そしてブランドにファンができるようになった。

「お店から仕掛けるモノが売れる」という、非常に良い経営状態を作ることに成功。

契約〜1ヶ月

まず、ブランドのめざす方向をヒヤリング、ターゲットを店舗ロケーション、
売上規模などの「なりたい姿」を把握。
これまで行ってきた企画の進め方や内容、役割分担などを担当者それぞれから聞きとりを行う。
「なりたい姿」にフィットしたトレンドを加味した
シーズンディレクションと立ち上がり月のスタイリングを提案。

2ヶ月目〜4ヶ月

週1回の打ち合わせを重ね、月末には打出しスタイリングと展開アイテムが決定。
経営陣へプレゼンを行い承認を得る。

3ヶ月目〜5ヶ月

決定した企画内容をOEM会社にプレゼンし、
具体的な素材提案を依頼。
その後、デザイン、付属などの詳細を決定し、サンプル作成と見積りを依頼。

5ヶ月目〜

店頭に並んだ商品と実績を検証。
担当者と情報交換しながら次シーズンの企画の精度向上をはかる。

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マテリカが他社と圧倒的に違う点
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実際に手がけたケーススタディー
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